项目管理、闹钟、欺与瞒
正文
什么是项目管理？我做了个简单的定义：
「追踪进度，协调资源，保证项目按预期时间、预期成本交付」
我想这听起来很简单，好像在办公室里喝喝茶，打几个电话，发几封邮件，做做EXCEL表就可以了。但是如果你手上有30多个项目你可能就不会这么想了。
有些项目是拳头产品，BOSS每天来“问候”你情况，定下一系列节点，当你把这些时间节点告诉研发团队，研发团队告诉你，做不到，该怎么办？
有些项目无关紧要，你以为顺其自然就好，然后因为优先级低被一而再，再而三地插队，结果BOSS突然质问你进度怎么那么慢，那怎么办？
有个很无耻的方法，你把压力传到做事的人手里就得了。
”你别管别人完不完得成，手上有多少活在并行着做，你就给他规定说，这个时间节点前，你必须给我完成。”
“你要把态度给他摆上，做不完让他加班做。”
……
我想，当“产品经理”的好处是，你可以对着比你有资历、比你年薪更高的人指手画脚，他们还得给你回个「收到」，坏处是如果你真的这么做，你只能沦为一个大家都恨不得关掉的人肉闹钟。
有一天，因为BOSS强烈要求，我疯狂地催着设计师出一版设计图发给供应商，最后那个设计师终于答应我说，「今天给你完成」，并在下班前我去问他进度时，告诉我图纸已经发给供应商了。
然后，第二天上班，我路过设计师的工位时，我发现他还在画那版设计图……
凭心而论，虽然他欺骗了我，但我很理解他：
据我所知，他手上有好几个其他产品经理的任务，而每个产品经理都会说自己的项目很急。
与其跟产品解释半天自己时间来不及做这么多活，然后换回一句「必须今天完成」，还不如干脆骗骗他算了，明天发也一样的，项目延期了就说供应商那处理慢了半天就好，万一供应商给力，说不定还能提前完成。
瞧，事情就是这样，如果你只是传导压力，那做事的人有无数种方法欺骗你，你大可以找无数种方法抓住他，而他也有办法来应对你的手段，
最终陷入一场内耗游戏。
有没有办法解决这个问题？
我想是有的，比如第一次设计师说：「事情很多，来不及」时，我告诉他：「我来协调优先级，你全速处理我的项目」
我可以让设计师把手上的项目列出来，然后询问其他产品经理这些项目的优先级，如果他们项目不急的话，设计师可以先处理我的任务，如果其他项目优先级高，那我就拿着这些结果跟领导说，「资源有冲突，交期需要让步」。
但结果往往是每个产品经理都不愿意自己的项目被插队，都说很急，而领导往往不管原因，说「那让他加班干」。
你还要不要当这个恶人？
还是说，先催到一个交期，给领导汇报，如果delay了就把锅甩到其他部门人头上，责任成别人的了。
在工作中，我发现了一个有趣的事，我找其他部门询问到的工期比实际上他们需要的工期来得久，我猜想这是他们和产品经理斗争中自然而然产生的一个手段：给他们打了十通电话的产品经理比一两通电话的项目要来得急，那就加急做前者，正常做后者，至于没打电话的产品经理，那就按给的工期慢慢做。
我当然更愿意希望项目管理是解决问题，协调资源，而非成为一个人肉闹钟。
但事实是，每次写催交期的邮件时，我都会写上两句话：
①：“X工，该任务请在xxx（时间节点）前完成！”
②：“如有瓶颈，请及时沟通，我来协调资源！“
然后默默地把第二句话删掉。
我觉得理想的产品经理和研发团队的氛围应该是相互体谅，产品应该熟悉业务，帮助研发解决问题。
我之前看到过吴京关于《战狼》的一段访谈：
**吴京：**您想我要拍一个军事题材的电影，这东西都不会，开枪，拿个枪跟烧火棍似的，我骗什么人？你要作为一个导演，你要不懂坦克和装甲车、和步兵如何协同作战，你怎么去教人家？
**曹可凡：**对，如何排兵布阵？
**吴京：**对，直升机弄过来，人家说导演，在水面上不能悬停，我说你看我也学直升机，我有直升机驾照，正在考，我在水面上悬停，因为回旋力、气流波动的东西，虽然耗费功率，但是天气这么热，你可以悬停多少多少秒，悬停高度稍微高一点，空中悬停，然后从中间推杆，再怎么飞，这样的话安全系数是有保证的，我只要从这儿拍就行了。
你懂？我懂一点，没有阻力，你作为一个演员，作为一个行业者，你得积攒自己的本事，无论是骑马、开车都要学，因为以后它是你的资本。
**曹可凡：**就像过去戏班里头老艺人说的话，你干的那些事都是里头的事，不能干行外的事。
当时我就觉得，嘿，产品经理就该像吴京这样。
你不能别人说，这个干不了，这个做不到，就不做了，那还要你干嘛。
但你也不能说，我啥都甭管，你说的我不听，就要这么干，那人家肯定不给你干。
在工作中我认识到的一件事就是，做事的人永远有无数种办法欺瞒你：
- 报个远超实际需要的交期
- 善意提示你，项目这样做有这样那样的风险，需要慢慢确认
- 跟你说，手上有其他紧急项目没时间处理你的活
- ……
我觉得理想的产品经理应该：
- 需要了解合理的项目工期、人力成本，找出真实的瓶颈所在
- 需要能评估风险，说出那句「按我要求做，风险我承担」
- 需要了解项目和项目间的关联，替别人规划好任务时间
对吧，你不能要求别人为了工期跳过一些流程但自己又要让别人事后承担责任，你不能对着同一个人说：
「这个任务今天搞定，那个任务也今天搞定，哦，还有另一个事也需要你马上处理」
额外的话:
这篇文章源于我工作时迸发的一些想法，它肯定是不成熟的，但是果子肯定要先青涩才能香甜。
在来深圳的动车上，我正在kindle上看着凯文·凯利的《失控》，kindle里还存着另一本《水平营销》，当时我以为自己会面临着很多市场问题，要了解产品市场、营销、设计，疯狂地汲取着各种知识：长尾市场、KOL、高保真模型……
但后来实际工作后我才意识到，日常工作面临的最大问题是项目管理，而我之前唯一学习过的相关内容就只有大学选修课上教的，怎么画甘特图。
因为公司的业务扩张速度快，项目繁多而资源紧张，我这样的新人也扛着三十多个项目，每个项目都涉及了各种硬件开发团队、软件团队、测试团队……零零散散上百个人需要去打交道，怎么做好项目管理算是一个很大的挑战。
产品这个岗位注定要去PUSH很多人，每次去PUSH研发团队，让他们做着做那，看他们苦恼的样子其实我也并不好受，
也会想着怎么做才是更好的，怎么做才是更合适的，希望着能在有限的条件先变得更加专业。
每天事都很多，烦恼很多，我意识到不能让自己淹没在忙碌中，变得碌碌无为，所以也希望写点东西记录下自己的想法和思考，并在这个过程中成长起来。
哪怕失败的实验，也有可以挖掘的研究价值。
we’ll just simply laugh at our plight，
I’ll get out of here while I’ve got the chance。
© 许安平SpermWhale 2021/12/05
2024/02/04
回过头来看自己曾经写的工作心得是一个挺有趣的体验，虽然这篇文章其实是有些抱怨的成分在，那时我认为自己的工作像是一个“人肉闹钟”，但是当初自己其实还挺充满热情的，一直想着怎么把事情做好，怎么摆脱把压力甩出去的这种做法，和其他同事共赢。
老实讲，我现在再处理那些工作上的事情肯定会更加熟练，但是呢倒确实未必会像以前那样有热情，考虑其他同事的感受了。害。
我还挺喜欢以前那个热血笨蛋的。
© 许安平SpermWhale 2024/02/04